CONFIMI INDUSTRIA BARI – NEWSLETTER – Governance e next generation.

Puoi leggere questa newsletter in meno di due minuti ed imparare qualcosa su “governance e next generation”.

Il 4 e 5 novembre 2026 il Global Wealth Management Summit, organizzato da FT Live e PWM a Londra, riunisce per la nona volta private bank, family office e wealth manager. Il tema scelto quest’anno è “catturare la nuova generazione di clienti globalmente mobili“.  Tre sessioni in particolare riguardano il nostro argomento:  (I) “Probing the pitfalls of wealth transfers” (pochi patrimoni superano la terza generazione); (II) “Future-proofing the private banking proposition” (Gen Z e Millennial ereditano e creano nuove fortune, e le banche tradizionali rischiano di perderle a favore delle neobank); (III) “Succession under strain”  (una simulazione in cui i delegati assistono un fondatore vicino alla pensione, con familiari divisi su rischio, eredità e controllo).

“The perfect amount to leave your children is enough money so that they would feel they could do anything, but not so much that they could do nothing.”  (Warren Edward Buffett, American investor and philanthropist). Buona lettura!

I numeri del vuoto di governance
I dati più recenti confermano un quadro sorprendente. Secondo il Global Family Office Report 2026 di J.P. Morgan, l’86% dei family office non ha un piano di successione chiaro per chi prende le decisioni. Soltanto il 35% ha una politica di investimento formalizzata e appena il 32% ha un consiglio di amministrazione. Non stupisce allora che un terzo degli intervistati metta il conflitto familiare tra i cinque principali rischi per la continuità della struttura. Il quadro non migliora fuori dai family office. Il Next Generation Report 2026 di UBS rileva che meno di una famiglia molto ricca su quattro si è data una governance formale, cioè una costituzione scritta, ruoli definiti e regole di comunicazione. Le altre improvvisano. Infine, quasi la metà degli eredi racconta che la generazione precedente non ha organizzato alcun passaggio strutturato e ha lasciato al caso, o al notaio, il momento più delicato. Cosa dice la next generation? Gli eredi non chiedono più denaro. Chiedono più coinvolgimento.

Alcuni consigli 
Alcuni consigli, se condivisi e messi in pratica dagli attori della gestione e dagli altri portatori di interessi, possono dare una grande mano di aiuto a non naufragare  nella tempesta di un mondo economico e finanziario duro e spregiudicato.
1. Scrivere le regole prima del conflitto: il  family charter si prepara quando si va ancora d’accordo, non al momento della successione.
2. Separare tre tavoli: famiglia (valori e informazione), proprietà (soci e dividendi) e gestione (manager e risultati). Spesso le persone sono le stesse, ma le riunioni devono restare distinte.
3. Stabilire chi succede a chi decide: non basta trasferire i beni: bisogna indicare chi firma, chi vota e chi sostituisce il fondatore in caso di decesso o incapacità.
4. Fissare soglie decisionali: vendere un immobile, prestare una garanzia o finanziare un familiare: ogni decisione deve avere il suo quorum.
5. Inserire una voce esterna:  un consulente o un amministratore indipendente nel comitato investimenti limita i conflitti di interesse e l’effetto “camera dell’eco”.
6. Coinvolgere gli eredi presto e per gradi: prima l’informazione, poi la partecipazione, infine le deleghe. Una “rivelazione del trust” all’ultimo momento non sostituisce anni di preparazione.
7. Coordinare le giurisdizioni. con famiglie distribuite tra Londra, Milano, Dubai e Ginevra, statuti, patti parasociali, trust e testamenti devono essere coerenti tra loro. Altrimenti la governance resta solo sulla carta.